Reflexiones sobre la implementación de software empresarial y las metodologías de gestión de proyectos.

Cualquier proyecto que gestione la implementación de un sistema ERP, independientemente de la metodología utilizada o de cómo se denominen las fases, se estructura de la misma manera típica.

1. Inicio del proyecto
2. Planificación
3. Diseño
4. Desarrollo
5. Pruebas
6. Formación y gestión del cambio
7. Preparación para la puesta en marcha
8. Puesta en marcha
9. Soporte posterior a la puesta en marcha
10. Cierre del proyecto

Y así ha sido durante al menos los últimos 30 años. Cuando las empresas comenzaron a utilizar la metodología "ágil" para los proyectos (y sé que estoy simplificando demasiado), en realidad no cambió la forma en que se hacen las cosas; a menudo, simplemente significó que el diseño detallado, el desarrollo y las pruebas se convirtieron en ciclos iterativos.

1. Iniciación y planificación
2. Descubrimiento y diseño
3. Desarrollo y pruebas iterativas
4. Formación de usuarios y gestión del cambio
5. Preparación para la puesta en marcha
6. Puesta en marcha y estabilización
7. Mejora continua

Además, cuando se añadió el concepto de "mejora continua", pocas organizaciones tenían idea de cómo integrarlo en sus organizaciones, especialmente cuando el equipo del proyecto de implementación se disolvía.

La estructura utilizada para organizar un proyecto ERP, tal como se describe en la introducción, parte de la premisa de que una plataforma de software respalda (o debería respaldar) a una organización: sus objetivos estratégicos, su estructura organizativa, su presencia geográfica, sus departamentos, sus procesos de negocio, los KPI y todos los requisitos de los empleados para un trabajo eficiente y eficaz. Esto implica que el proyecto comienza con el análisis del negocio, su funcionamiento actual, su organización y sus requisitos y objetivos (estratégicos). Este análisis se centra en los requisitos de negocio, los requisitos de proceso y los objetivos empresariales. En menor medida, el análisis se centra en los requisitos de tecnología de la información: son los objetivos y requisitos de negocio los que (deberían) determinar dichos requisitos. Las excepciones son los requisitos de migración e integración de aplicaciones; en estos casos, la demanda proviene de la propia tecnología.

En resumen, la metodología empleada en los proyectos ERP consiste en analizar los requisitos y diseñar la organización propuesta, los procesos y aplicaciones (tanto los modificados como los nuevos), construir la plataforma de aplicaciones según el diseño y capacitar y validar los nuevos procesos y herramientas. El último paso es la puesta en marcha, el soporte a la organización y la resolución de todos los problemas que surjan durante los primeros días, semanas o meses posteriores a la puesta en marcha.

La cuestión radica en la eficacia y el éxito de las metodologías de implementación basadas en los principios mencionados. Muchos proyectos ERP actuales fracasan o, al menos, se consideran poco exitosos. Hoy en día, un proyecto exitoso se define como aquel que, como mínimo, ofrece la misma funcionalidad que el sistema anterior (sustituido), y se considera un logro que la tecnología se actualice a los estándares actuales.

Resulta extraño que un proyecto se considere un éxito cuando su único beneficio reside en la nueva tecnología, mientras que la organización, en términos de cultura, procesos y apoyo a las metas y objetivos, ha obtenido muy poco o nada. La pregunta es: ¿por qué seguimos aferrándonos a esta metodología?

Los desafíos de las implementaciones de ERP actuales se resumen mejor de la siguiente manera:

1. La organización está decepcionada con los resultados
2. El proyecto está tardando más de lo previsto
3. El proyecto está costando más de lo presupuestado
4. Existe frustración entre el socio implementador y el cliente

Cuando intentamos relacionar esas frustraciones con la forma en que se organiza el proyecto de implementación o la metodología utilizada, podemos decir que las siguientes áreas son las principales razones de los llamados fracasos en la implementación de ERP:

1. Gestión y gobernanza de proyectos: Desviación del alcance, problemas de asignación y disponibilidad de recursos y, por supuesto, la incapacidad del director del proyecto para organizarlo debido a la falta de apoyo o porque la metodología no está implementada en la organización y la organización/liderazgo no la comprende.
2. Gestión del cambio y formación de usuarios: Los empleados se resisten a los cambios por desconocimiento, temor a perder su puesto o falta de formación y comunicación adecuadas. A menudo se subestima la cantidad y profundidad de la formación necesaria para que los usuarios comprendan eficazmente el proyecto. Por supuesto, más adelante en el proyecto, la formación en el uso del nuevo sistema y los nuevos procesos resulta insuficiente e ineficiente.
3. Impacto cultural y organizacional: La falta de un objetivo o visión común entre departamentos y partes interesadas es un problema frecuente en muchos proyectos. Además, cuando el proyecto no está alineado con los objetivos estratégicos de la empresa y su Dirección Ejecutiva no reconoce su importancia en este ámbito (lo que genera una notable falta de apoyo), se produce un importante factor de fracaso y frustración. En cuanto a la gestión del cambio: el cambio cultural necesario para adaptarse a los nuevos procesos y herramientas se subestima o incluso se ignora, lo que nuevamente genera decepción y frustración. Otros dos puntos importantes a tener en cuenta son la comunicación y la flexibilidad. La Dirección solo comprende la presión que el proyecto (el cambio) ejerce sobre la organización demasiado tarde, lo que provoca un estado de pánico que reduce la disposición a ser flexible, creativo y abierto a los ajustes. Asimismo, observamos que cuanto más difícil se vuelve, más se reduce y se olvida la comunicación con la organización.
4. Reingeniería de procesos: Como se mencionó anteriormente en este artículo, comprender y documentar a fondo los procesos actuales antes de diseñar nuevos procesos o migrar al nuevo sistema ERP es mucho más complejo y requiere más tiempo del esperado o de lo que las organizaciones están dispuestas a aceptar (invertir). Alinear los procesos de negocio deseados con los procesos estándar del sistema ERP sin una personalización exhaustiva puede ser un desafío y frustrar o desmotivar al equipo del proyecto.

¿Son estas las únicas razones de frustración y problemas en los proyectos? Cabe destacar que, a menudo, la migración de datos se menciona como un desafío. Si bien en algunos proyectos provoca retrasos y costes adicionales, casi nunca es la causa de decepción o insatisfacción con el valor percibido por la organización. Asimismo, las dificultades con el desarrollo de personalizaciones e integraciones pueden ocasionar, o casi ocasionarán, tiempo y costes adicionales. Sin embargo, estas nunca son las razones por las que, tras la puesta en marcha, se percibe que no se ha cumplido con todas las expectativas o necesidades. De hecho, diría que ocurre lo contrario: lo único que realmente se mide y controla es la entrega del software. La funcionalidad de la aplicación, la migración, las personalizaciones, las integraciones, los informes, etc., son básicamente las tareas más sencillas de gestionar.

Y cuando las evaluaciones de proyectos muestran que las pruebas o el soporte posterior a la implementación son desafíos, diría que esto se relaciona más con una mala gestión del proyecto y/o la motivación de la organización para asignar la cantidad adecuada de personas y reconocer la importancia y el impacto del proyecto, como se mencionó anteriormente.

Creo que las razones expuestas anteriormente son las causas del fracaso del proyecto y nos obligan a replantearnos la metodología que utilizamos, así como a considerar los recursos y las habilidades necesarios para gestionar y ejecutar con éxito un proyecto ERP.

Es importante mencionar que una metodología de despliegue de proyectos ágil o alternativa tiene más probabilidades de éxito que el enfoque en cascada, debido a su flexibilidad y adaptabilidad, la participación del usuario, la mitigación de riesgos y la mejora de la comunicación.

También es importante mencionar que creo que, tras un proyecto inicial complejo para implementar un sistema ERP, los proyectos de mejora continua tendrán muchas más probabilidades de éxito y las organizaciones obtendrán un mayor valor de ellos, siempre y cuando dichas organizaciones sigan permitiendo estos proyectos y conviertan la "disposición al cambio" en un valor fundamental. En este sentido, cabe destacar que los sistemas en la nube ofrecen la ventaja de ser la mejor herramienta para la mejora continua.

Me gustaría que este documento sirviera como punto de partida para un debate en p2-i y entre socios y clientes, para ayudarnos a mejorar nuestra propia organización y nuestros servicios para:

1. Establecer la metodología adecuada
2. Organizar nuestra función de gestión del proyecto
3. Contratar a las personas que necesitamos para ejecutar según la metodología
4. Capacitamos y formamos continuamente a nuestro personal para que tengan éxito en nuestra metodología
5. Capacitar y organizar al equipo de ventas para que puedan vender nuestros proyectos
6. Entregar proyectos con éxito

¡Me encanta escuchar vuestros comentarios y opiniones!

Escrito por Amit Kumar 

9 de diciembre de 2024